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Projet national de développement professionnel


1         Projet national de développement professionnel

1.1       Caractéristiques d’une profession et de leur pertinence pour les personnels de direction

Selon Guy Pelletier, 4 caractéristiques définissent une profession à savoir :

  • La présence d’activités complexes reconnues comme telles dont la réalisation nécessite des compétences élevées;
  • La reconnaissance d’un statut spécifique qui distingue cette occupation des autres, dont celles de proximité, comme l’enseignement dans le cas de la gestion de l’éducation ;
  •  L’existence d’un corpus de connaissances scientifiques évolutives et pragmatiques qui permet de reconnaître les pratiques jugées exemplaires et de les codifier à des fins de communication ;
  • L’existence de pratiques de socialisation et de formation qui permet aux personnes qui occupent la fonction de s’approprier ces connaissances codifiées et de les traduire en savoirs d’intervention dans la construction évolutive de leur identité professionnelle.
Ces caractéristiques sont d’une importance capitale pour les gestionnaires des écoles. En effet, elles leur permettront s’exercer leur leadership dont la finalité serait l’amélioration de la réussite scolaire.

1.2       Tendances internationales vers la professionnalisation de la gestion des systèmes éducatifs

L’UNESCO dans son ouvrage « les nouveaux rôles des chefs d’établissements dans l’enseignement secondaire » énonce quelques changements concernant essentiellement les nouvelles compétences attendues des chefs d’établissements scolaires. Ces compétences sont réparties sur plusieurs domaines à savoir : la gouvernance, le recrutement, la carrière, la formation et l’évaluation. On peut citer entre autre :

  • La priorité accordée au leadership pédagogique. L’expression « leadership pédagogique » fait référence à la capacité d’un chef d’établissement de conduire un processus de changement qui implique de manière durable la participation de tous les membres d’une communauté éducative. Cette capacité d’animation suppose que le chef d’établissement privilégie les relations avec les personnes, travaille en concertation cherche la participation de tous et l’adhésion de chacun à un projet collectif. Il est donc nécessaire qu’il connaisse chacun, se préoccupe de l’évolution de sa carrière et de ses besoins de perfectionnement ;
  • Les Standards professionnels et les référentiels de compétences. Ces référentiels, construits en concertation entre les professionnels et les pouvoirs organisateurs, identifient et décrivent en détail les connaissances et les compétences requises pour la direction efficace d’un établissement scolaire ;
  • L’organiser un recrutement à l’amont et prévoir un plan de carrière. Les candidats aux fonctions de direction doivent être identifiés le plus tôt possible parmi les enseignants intéressés ou présentant des aptitudes appropriées. Cela permettrait d’organiser une transition passant par l’exercice de responsabilités limitées dans le domaine du leadership pédagogique ;
  • Une évaluation en liaison avec le projet. Le dispositif d’évaluation à mettre en place doit tendre à mesure la capacité du chef d’établissement à conduire un projet impliquant l’évolution de son établissement en tenant compte des caractéristiques particulières de celui-ci ;
  • La Formation à la recherche et par la recherche. Dans une perspective d’innovation permanente pour améliorer de manière continuelles résultats obtenus dans l’école, former les enseignants et les chefs d’établissement à la remise en question des pratiques par une formation par la recherche. Cette formation doit être initiée durant la formation initiale et poursuivie tout au long de la carrière, afin de disposer de professionnels autonomes, capable de réfléchir sur leurs pratiques et de les adapter en continu.
Le CONFEMEN pour sa part dans son article « mémorandum et cadre d’action sur la gestion scolaire », met en évidence plusieurs éléments de promotion de la professionnalisation de  gestion des systèmes éducatifs. On cite entre autre :

  • Reconnaissance d’un statut des personnels de gestion et valorisation de la fonction ;
  • Favorisation de la formation, des échanges d’expertises et d’expériences entre pairs au niveau local, national et international, notamment grâce à l’utilisation les nouvelles technologies éducatives ;
  • Mise sur pied des dispositifs transparents et des critères objectifs qui permettent de sélectionner et de recruter les personnels en fonction d’un profil d’aptitudes valide ;
  • développement des référentiels de compétences, des dispositifs de formation initiale et continue et des programmes de soutien et de conseil qui assurent le développement professionnel des personnels comme un continuum ;
  • L’importance d’une décentralisation pertinente des pouvoirs et des ressources vers les paliers régionaux et locaux, de sorte que les gestionnaires puissent répondre aux besoins et caractéristiques propres à chaque milieu.

1.3       Appréciation de la situation nationale actuelle concernant le développement professionnel des personnels de direction, incluant les obstacles et les leviers potentiels


1. Présence d’activités complexes et de compétences élevées
État des lieux
Pistes potentielles d’action
Est-ce qu’au sein de votre pays, l’on a observé que les tâches des dirigeants des établis­sements scolaires se sont complexifiées au cours des années ? A-t-on procédé à des ana­lyses de tâches?
Oui. Mais, on n’a pas procédé à l’analyse des tâches.
Établir une liste de compétences que doivent posséder les chefs d’établissement scolaire.
Est-ce que l’on perçoit une différence dans le fonctionnement des écoles qui serait asso­ciée au style de gestion ou aux compétences maîtrisées de la personne qui le dirige ?
Non
/
Est-il devenu de plus en plus difficile de recruter des directions d’école compétentes à assumer leur fonction ?
Oui
Il serait nécessaire de penser créer dans nos universités une filière en gestion des établissements scolaires 
2. Reconnaissance d’un statut spécifique


Est-ce qu’au sein de votre pays, on a assisté à la mise en place d’une démarche progres­sive de différenciation des tâches entre le dirigeant de l’établissement et le personnel enseignant qui y œuvrent ? Sinon, quelle est la situation actuelle ?
Non. Le dirigeant au Cameroun est un enseignant qu’on a été déchargé partiellement de cette fonction pour assurer la gestion de l’établissement scolaire.
Il faudrait penser à professionnaliser le métier de gestionnaire d’établissement scolaire en leur accordant un statut particulier.
Est-ce qu’un profil de compétences de la directrice ou du directeur d’école a été établi ? Si oui, est-ce que ce dernier est utilisé à des fins de sélection, d’évaluation et de promotion ? Sinon, comment devient-on directrice ou directeur d’école ?
Aucun profil de compétences du chef d’établissement scolaire n’est établi. Les textes stipulent que le dirigeant nommé est l’ancien au grade le plus élevé parmi ses collègues enseignants.
Revoir le contenu des programmes dans nos écoles normales en introduisant d’avantages des UE en lien avec la gestion des écoles.
Si, au sein de votre pays, le statut de la direction d’établissement est maintenant enchâssé dans un texte réglementaire, pouvez-vous signaler les principales caractéris­tiques de ce statut, de ses prérogatives et de ses limites ? S’il ne l’est pas, un tel sujet est-il envisageable et comment se réaliserait-il ?
Il ne l’est pas. Un tel sujet pourrait être envisageable avec la volonté politique de l’État.
/



3. Existence de connaissances scientifiques et pragmatiques sur les pratiques exemplaires


Dans quelle mesure, les connaissances produites portant sur la gestion efficace et de qualité des établissements scolaires sont-elles mises à profit lors de l’élaboration des politiques éducatives ? Si oui, peut-on donner des exemples ? Sinon, comment pourrait-on améliorer la situation ?
Ces connaissances sur la gestion efficace et la qualité des établissements scolaires ne sont pas mis à profit. Nous comptons faire des propositions à cet effet à la hiérarchie
/
Existe-t-il des efforts de recherche soutenus par les autorités afin d’identifier les caracté­ristiques des écoles qui réussissent particulièrement bien dans des conditions difficiles ? Si oui, peut-on donner des exemples ? Sinon, comment serait-il possible de le faire ?
Non. Mise sur pied d’une commission chargée de cette identification.
Mise sur pied d’une commission
Existe-t-il des stratégies et des méthodes (colloques, séminaires, communiqués de pres­se, etc.) permettant de faire connaître les connaissances acquises sur la gestion et le fonc­tionnement des écoles de qualité ? Si oui, peut-on témoigner d’expériences particulière­ment bien réussies ? Sinon, que pourrait-il être possible de réaliser à court terme et dans un plus long terme ?
Oui. Mais, il serait difficile pour ne pas dire impossible de témoigner d’expériences particulièrement bien réussies.
/
4. Existence de pratiques de socialisation et de formation


Existe-t-il des regroupements ou des associations de dirigeants scolaires qui sont orientés sur le partage et l’amélioration des pratiques ? Si oui, quelles sont leurs princi­pales caractéristiques et activités ? Sinon, y a-t-il un intérêt à mettre en place de tels regroupements et quels en sont les défis ?
Non. Il y a un intérêt à mettre sur pied une telle association afin défendre la cause des dirigeants scolaires et surtout de permettre à ce qu’ils soient utiles même à la retraite (consultant)
/
Existe-t-il des sessions de formation d’introduction à la fonction de direction des écoles et de perfectionnement en cours d’emploi ? Si oui, quelles en sont les principales caracté­ristiques et est-ce que les membres qui ont l’expérience du métier participent à la défini­tion des contenus et à la prestation des formations ? Sinon, qu’est-il possible d’envisager à cette fin ?
Très rarement. Ceux qui sont réalisés le sont sans la participation des membres qui ont l’expérience du métier.
/
Existe-t-il des sessions de formation supérieure (université, grandes écoles, instituts…) en gestion de l’éducation ? Si oui, quelles en sont les principales caractéristiques et est-ce que les membres qui ont l’expérience du métier participent à la définition des contenus et à la prestation des formations ? Sinon, qu’est-il possible d’envisager à cette fin ?
Non. Il est possible d’envisager ces sessions de formation supérieure. Pour cela, des formations ouvertes A Distances seront la bienvenue.
Créer dans la mesure du possible une filière en gestion des établissements scolaire dans notre école nationale d’administration et de magistrature (ENAM).

1.4       Proposition d’activités en vue de favoriser le développement professionnel


  •      Fixation des normes et standards en termes de bonne pratique de gestion ;
  •      Organisation des formations continues des dirigeants scolaires ;
  •      Autoformation à travers des cours en ligne ouvert et massif (MOOC) ;
  •      Elaboration d’un programme nationale de formation  des chefs d’établissements scolaires ;
  •     Mise sur pieds des plateformes d’échange entre pairs à travers les réseaux sociaux (Facebook, WhatsApp) ;
  •      Fixation des normes et standards en termes de bonne pratique de gestion ;
  •   Création des cellules de lutte contre la corruption dans toutes les délégations régionales ;
  •      Formation des chefs d’établissement scolaire à l’utilisation des TIC dans la gestion des différentes ressources (administrative, humaine, financière, matérielle, sécuritaire et du temps) ;
  •   Création dans nos universités des filières des gestions et administration des établissements scolaires ouvertes à distance ;
  •  Définition et codification d’un référentiel de compétences pour les chefs d’établissements ;
  •      Formation des chefs d’établissements à la gestion et au pilotage des établissements.

2         Rapprochement entre le développement professionnel et le leadership

Vu que le métier de chefs d’établissement scolaire se complexifie de plus en plus, il demande alors d’avantage de compétence de la part des gestionnaires. Ces compétences seraient difficiles à développer si ce noble métier n’est pas professionnalisé. Le développement professionnel va permettre aux chefs d’établissements scolaires d’avoir plus d’autonomie pour exercer leur leadership professionnel et par conséquent développer non seulement leur empowerment mais aussi celui des autres acteurs de l’équipe-école (personnel administratif, personnel enseignant, élèves, parents d’élèves). 

3         Références

  • GUY PELLETIER, (2004) : « la professionnalisation de la gestion scolaire : défis, enjeux et pistes d’action » ;
  • RICHARD CHARRON, (2007) : « Le dirigeant scolaire : un professionnel ? » 
  • RICHARD CHARRON : « professer notre profession » ;
  • UNESCO : « les nouveaux rôles des chefs d’établissements dans l’enseignement secondaire » ;
  • CONFEMEN : « mémorandum et cadre d’action sur la gestion scolaire » ;

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