1
Projet
national de développement professionnel
1.1
Caractéristiques
d’une profession et de leur pertinence pour les personnels de direction
Selon Guy Pelletier,
4 caractéristiques définissent une profession à savoir :
- La présence d’activités complexes reconnues comme telles dont la réalisation nécessite des compétences élevées;
- La reconnaissance d’un statut spécifique qui distingue cette occupation des autres, dont celles de proximité, comme l’enseignement dans le cas de la gestion de l’éducation ;
- L’existence d’un corpus de connaissances scientifiques évolutives et pragmatiques qui permet de reconnaître les pratiques jugées exemplaires et de les codifier à des fins de communication ;
- L’existence de pratiques de socialisation et de formation qui permet aux personnes qui occupent la fonction de s’approprier ces connaissances codifiées et de les traduire en savoirs d’intervention dans la construction évolutive de leur identité professionnelle.
Ces caractéristiques
sont d’une importance capitale pour les gestionnaires des écoles. En effet,
elles leur permettront s’exercer leur leadership dont la finalité serait
l’amélioration de la réussite scolaire.
1.2
Tendances internationales vers la
professionnalisation de la gestion des systèmes éducatifs
L’UNESCO dans son ouvrage
« les nouveaux rôles des chefs d’établissements dans l’enseignement
secondaire » énonce quelques changements concernant essentiellement les
nouvelles compétences attendues des chefs d’établissements scolaires. Ces
compétences sont réparties sur plusieurs domaines à savoir : la
gouvernance, le recrutement, la carrière, la formation et l’évaluation. On peut
citer entre autre :
- La priorité accordée au leadership pédagogique. L’expression « leadership pédagogique » fait référence à la capacité d’un chef d’établissement de conduire un processus de changement qui implique de manière durable la participation de tous les membres d’une communauté éducative. Cette capacité d’animation suppose que le chef d’établissement privilégie les relations avec les personnes, travaille en concertation cherche la participation de tous et l’adhésion de chacun à un projet collectif. Il est donc nécessaire qu’il connaisse chacun, se préoccupe de l’évolution de sa carrière et de ses besoins de perfectionnement ;
- Les Standards professionnels et les référentiels de compétences. Ces référentiels, construits en concertation entre les professionnels et les pouvoirs organisateurs, identifient et décrivent en détail les connaissances et les compétences requises pour la direction efficace d’un établissement scolaire ;
- L’organiser un recrutement à l’amont et prévoir un plan de carrière. Les candidats aux fonctions de direction doivent être identifiés le plus tôt possible parmi les enseignants intéressés ou présentant des aptitudes appropriées. Cela permettrait d’organiser une transition passant par l’exercice de responsabilités limitées dans le domaine du leadership pédagogique ;
- Une évaluation en liaison avec le projet. Le dispositif d’évaluation à mettre en place doit tendre à mesure la capacité du chef d’établissement à conduire un projet impliquant l’évolution de son établissement en tenant compte des caractéristiques particulières de celui-ci ;
- La Formation à la recherche et par la recherche. Dans une perspective d’innovation permanente pour améliorer de manière continuelles résultats obtenus dans l’école, former les enseignants et les chefs d’établissement à la remise en question des pratiques par une formation par la recherche. Cette formation doit être initiée durant la formation initiale et poursuivie tout au long de la carrière, afin de disposer de professionnels autonomes, capable de réfléchir sur leurs pratiques et de les adapter en continu.
Le CONFEMEN pour sa part dans son article
« mémorandum et cadre d’action sur la gestion scolaire », met en
évidence plusieurs éléments de promotion de la professionnalisation de gestion des systèmes éducatifs. On cite entre
autre :
- Reconnaissance d’un statut des personnels de gestion et valorisation de la fonction ;
- Favorisation de la formation, des échanges d’expertises et d’expériences entre pairs au niveau local, national et international, notamment grâce à l’utilisation les nouvelles technologies éducatives ;
- Mise sur pied des dispositifs transparents et des critères objectifs qui permettent de sélectionner et de recruter les personnels en fonction d’un profil d’aptitudes valide ;
- développement des référentiels de compétences, des dispositifs de formation initiale et continue et des programmes de soutien et de conseil qui assurent le développement professionnel des personnels comme un continuum ;
- L’importance d’une décentralisation pertinente des pouvoirs et des ressources vers les paliers régionaux et locaux, de sorte que les gestionnaires puissent répondre aux besoins et caractéristiques propres à chaque milieu.
1.3
Appréciation de la situation nationale actuelle
concernant le développement professionnel des personnels de direction, incluant
les obstacles et les leviers potentiels
1. Présence
d’activités complexes et de compétences élevées
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État des lieux
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Pistes potentielles d’action
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Est-ce
qu’au sein de votre pays, l’on a observé que les tâches des dirigeants des
établissements scolaires se sont complexifiées au cours des années ? A-t-on
procédé à des analyses de tâches?
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Oui. Mais, on n’a
pas procédé à l’analyse des tâches.
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Établir une liste
de compétences que doivent posséder les chefs d’établissement scolaire.
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Est-ce que
l’on perçoit une différence dans le fonctionnement des écoles qui serait associée
au style de gestion ou aux compétences maîtrisées de la personne qui le
dirige ?
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Non
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/
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Est-il
devenu de plus en plus difficile de recruter des directions d’école
compétentes à assumer leur fonction ?
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Oui
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Il serait
nécessaire de penser créer dans nos universités une filière en gestion
des établissements scolaires
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2. Reconnaissance
d’un statut spécifique
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Est-ce
qu’au sein de votre pays, on a assisté à la mise en place d’une démarche
progressive de différenciation des tâches entre le dirigeant de
l’établissement et le personnel enseignant qui y œuvrent ? Sinon, quelle est
la situation actuelle ?
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Non. Le dirigeant
au Cameroun est un enseignant qu’on a été déchargé partiellement de cette
fonction pour assurer la gestion de l’établissement scolaire.
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Il faudrait penser
à professionnaliser le métier de gestionnaire d’établissement scolaire en
leur accordant un statut particulier.
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Est-ce
qu’un profil de compétences de la directrice ou du directeur d’école a été
établi ? Si oui, est-ce que ce dernier est utilisé à des fins de sélection,
d’évaluation et de promotion ? Sinon, comment devient-on directrice ou
directeur d’école ?
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Aucun profil de
compétences du chef d’établissement scolaire n’est établi. Les textes
stipulent que le dirigeant nommé est l’ancien au grade le plus élevé parmi
ses collègues enseignants.
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Revoir le contenu
des programmes dans nos écoles normales en introduisant d’avantages des UE en
lien avec la gestion des écoles.
|
Si, au sein
de votre pays, le statut de la direction d’établissement est maintenant
enchâssé dans un texte réglementaire, pouvez-vous signaler les principales
caractéristiques de ce statut, de ses prérogatives et de ses limites ? S’il
ne l’est pas, un tel sujet est-il envisageable et comment se réaliserait-il ?
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Il ne l’est pas. Un
tel sujet pourrait être envisageable avec la volonté politique de l’État.
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/
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3. Existence de
connaissances scientifiques et pragmatiques sur les pratiques exemplaires
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Dans
quelle mesure, les connaissances produites portant sur la gestion efficace et
de qualité des établissements scolaires sont-elles mises à profit lors de
l’élaboration des politiques éducatives ? Si oui, peut-on donner des exemples
? Sinon, comment pourrait-on améliorer la situation ?
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Ces connaissances
sur la gestion efficace et la qualité des établissements scolaires ne sont
pas mis à profit. Nous comptons faire des propositions à cet effet à la
hiérarchie
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/
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Existe-t-il
des efforts de recherche soutenus par les autorités afin d’identifier les
caractéristiques des écoles qui réussissent particulièrement bien dans des
conditions difficiles ? Si oui, peut-on donner des exemples ? Sinon, comment
serait-il possible de le faire ?
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Non. Mise sur pied
d’une commission chargée de cette identification.
|
Mise sur pied d’une
commission
|
Existe-t-il
des stratégies et des méthodes (colloques, séminaires, communiqués de presse,
etc.) permettant de faire connaître les connaissances acquises sur la gestion
et le fonctionnement des écoles de qualité ? Si oui, peut-on témoigner
d’expériences particulièrement bien réussies ? Sinon, que pourrait-il être
possible de réaliser à court terme et dans un plus long terme ?
|
Oui. Mais, il
serait difficile pour ne pas dire impossible de témoigner d’expériences
particulièrement bien réussies.
|
/
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4. Existence de
pratiques de socialisation et de formation
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||
Existe-t-il
des regroupements ou des associations de dirigeants scolaires qui sont
orientés sur le partage et l’amélioration des pratiques ? Si oui, quelles
sont leurs principales caractéristiques et activités ? Sinon, y a-t-il un
intérêt à mettre en place de tels regroupements et quels en sont les défis ?
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Non. Il y a un
intérêt à mettre sur pied une telle association afin défendre la cause des
dirigeants scolaires et surtout de permettre à ce qu’ils soient utiles même à
la retraite (consultant)
|
/
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Existe-t-il
des sessions de formation d’introduction à la fonction de direction des
écoles et de perfectionnement en cours d’emploi ? Si oui, quelles en sont les
principales caractéristiques et est-ce que les membres qui ont l’expérience
du métier participent à la définition des contenus et à la prestation des
formations ? Sinon, qu’est-il possible d’envisager à cette fin ?
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Très rarement. Ceux
qui sont réalisés le sont sans la participation des membres qui ont
l’expérience du métier.
|
/
|
Existe-t-il
des sessions de formation supérieure (université, grandes écoles, instituts…)
en gestion de l’éducation ? Si oui, quelles en sont les principales
caractéristiques et est-ce que les membres qui ont l’expérience du métier
participent à la définition des contenus et à la prestation des formations ?
Sinon, qu’est-il possible d’envisager à cette fin ?
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Non. Il est
possible d’envisager ces sessions de formation supérieure. Pour cela, des
formations ouvertes A Distances seront la bienvenue.
|
Créer dans la
mesure du possible une filière en gestion des établissements scolaire dans
notre école nationale d’administration et de magistrature (ENAM).
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1.4
Proposition d’activités en vue de favoriser le
développement professionnel
- Fixation des normes et standards en termes de bonne pratique de gestion ;
- Organisation des formations continues des dirigeants scolaires ;
- Autoformation à travers des cours en ligne ouvert et massif (MOOC) ;
- Elaboration d’un programme nationale de formation des chefs d’établissements scolaires ;
- Mise sur pieds des plateformes d’échange entre pairs à travers les réseaux sociaux (Facebook, WhatsApp) ;
- Fixation des normes et standards en termes de bonne pratique de gestion ;
- Création des cellules de lutte contre la corruption dans toutes les délégations régionales ;
- Formation des chefs d’établissement scolaire à l’utilisation des TIC dans la gestion des différentes ressources (administrative, humaine, financière, matérielle, sécuritaire et du temps) ;
- Création dans nos universités des filières des gestions et administration des établissements scolaires ouvertes à distance ;
- Définition et codification d’un référentiel de compétences pour les chefs d’établissements ;
- Formation des chefs d’établissements à la gestion et au pilotage des établissements.
2
Rapprochement entre le développement
professionnel et le leadership
Vu que le métier de
chefs d’établissement scolaire se complexifie de plus en plus, il demande alors
d’avantage de compétence de la part des gestionnaires. Ces compétences seraient
difficiles à développer si ce noble métier n’est pas professionnalisé. Le
développement professionnel va permettre aux chefs d’établissements scolaires
d’avoir plus d’autonomie pour exercer leur leadership professionnel et par conséquent
développer non seulement leur empowerment mais aussi celui des autres acteurs
de l’équipe-école (personnel administratif, personnel enseignant, élèves,
parents d’élèves).
3
Références
- GUY PELLETIER, (2004) : « la professionnalisation de la gestion scolaire : défis, enjeux et pistes d’action » ;
- RICHARD CHARRON, (2007) : « Le dirigeant scolaire : un professionnel ? »
- RICHARD CHARRON : « professer notre profession » ;
- UNESCO : « les nouveaux rôles des chefs d’établissements dans l’enseignement secondaire » ;
- CONFEMEN : « mémorandum et cadre d’action sur la gestion scolaire » ;
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